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在企業內成功實施TOC所采用的幾種方式

很多公司在實施TOC的過程中太強調在短期內達成重大改善結果的重要性,當然這也是TOC所推崇的,因為TOC在挑戰傳統持續改善需要花費很多年時間的關鍵,但問題是,在短期內實現重大改善結果所采用的方式,觀察了周邊一些實施TOC的企業,無非采用以下幾種方式,一,總經理強力推行,這種方式能成功的前提是所有主要干部都系統地接受過TOC的訓練,但就是不去執行,或者說,不愿意去碰觸碰自己原來非常舒適的安全區域,還有就是要求在短期內出比較大幅度的改善效果,否則很有可能失去客戶的訂單影響公司的增長,在這種前提下,TOC的推行人非總經理莫屬了,因為你不可能按照TOC正常的推行方式進行一步步buy in,畫現狀圖,找出核心問題,然后建立執行計劃,等你把這一切都搞完的時候,估計客戶早已經跑了,當然我不是在質疑按照TOC系統方式導入TOC的有效性,因為時間不允許你這么做,要這么做還有一個非常重要的前提就是,這個企業必須有一位非常懂TOC的顧問或者教練,這位顧問和教練必須花時間了解企業目前面臨的重要問題和核心問題,并且和總經理達成充分的共識,否則總經理也會擔心自己是否解決對了問題,因為一旦解決錯了問題,在短期內無法實現重大的改善效果,對總經理威信的打擊遠遠比實施TOC本身失敗要大的多,所以必須要求總經理和顧問一起設計出快速實施的解決方案,我親身體驗過這么一個例子,該公司總經理很早時候就表現出對TOC的濃厚興趣,并且也期望導入到自己的企業當中,但是由于僅僅是期望導入,而沒有把太多心思放在如何執行上? 結果我給他們培訓了不少關于TOC的生產解決方案,他們最后都告訴我已經明白了,但回到公司就是不執行, 如何辦,直到他們公司出現訂單井噴,總經理坐不住了,讓我過去一趟,其實他們提了很多問題,之前一直沒有人理,這次我沒有給他們講太多,一切只強調執行,所以,我采用了我很久都沒有采用的方法,那就是快速改善周,之前和我日本老師常用的干法,我知道這種干法,優點就是成效快,缺點也很明顯,如果干部沒有消化改善方法的核心思想,很容易倒退回去,但在這個公司不存在這個問題,因為他們系統地了解了TOC的干法,只是不愿意邁出第一步,因此,我到現場后,花了半天時間講解我要干什么? 結果就去現場干了,在現場呆了半天,主要問題也摸得非常清楚,因此接下來我要求對車間現場進行布局重新調整,重新組合物流路線,重新規劃物料緩沖區,把現有的倉庫全部拆掉,把所有的在制品全部拉出門外,當然,干完所有這些工作只花了一天時間,不過那天下來非常辛苦,忙到很晚,第二天,在現場花時間告訴他們我準備如何干? 把機器全部重新擺放,接好線,把緩沖區域規劃出來,現場三天配套區全部劃出來,在改善過程中也遇到幾位干部說,我提的主意他們嘗試過了等說法,其中有個重要的突破是我發現他們的一個加工工序效率極低,我提議做夾具,立刻有人反對,說做過了,多年工程技術經驗告訴我,他所設計的工裝夾具和我想象的絕對不一樣,所以我告訴他我的想法,把他腦袋重重敲了一下,我要求設計的工裝一次性能做兩個,而他之前所設計的一次性只能做一個,他徹底醒了,然后繼續再現場的瓶頸工序找了7到8個地方需要這樣的改進,他們有點轉移觀念了,而我也不是鬧著和他們玩,當然在這個過程中,總經理的支持太關鍵了,沒有他那樣的持續支持并且在現場和我一起干,肯定無法實施這么大的改善動作,回家前,我把接下來的任務安排了,并且總經理也承諾去執行,兩個星期過去了,收到最新的報告是產量提升了一倍,時間減少了一半以上,當然我知道這個企業還有更大的潛力,再次證明了TOC的威力,只要找對瓶頸問題,在短期內實現大幅度改善成果是有可能的,當然像我前面所說的那樣,很有可能成績在我離開后倒退,所以我要求他們在未來幾個月內要再次把產能翻倍的宏偉目標計劃.該公司總經理感慨,過去幾周的改善效果遠遠好過去一年的改善成績, 所以這就是在民營企業的TOC玩法,暴風雨式的改善,解決對了問題,一定有成果.

 

當然,如果你面對一個管理基礎非常好的企業,這種方法或許就行不通了,這時候,你需要采用我常說的TOC實施的集體共識達成,否則別期望TOC在這個企業扎根,在深圳一家非常知名的外資企業推TOC,管理層素質極高,有不少博士,采用我剛剛在前面采用的方法? 一定死定了, 因為你的聰明會被管理層否定掉,尤其是那些聰明的博士,他們會想盡一切辦法證明你提的方法有多么的愚蠢,所以這時候需要TOC的系統的buy in方法,當然首先需要和主要的關鍵人員達成共識, 而要達成共識,必須包括三個部分,一,知識傳遞,把TOC的解決方案,通過了解他們實際的問題在這個過程中介紹給他們,因此這不是一個簡單的培訓,需要大量的互動,簡單地講這是TOC估計沒人接受,二,每介紹一個解決方案,讓他們提保留意見,并且通過邏輯的方式把這些保留意見解決掉,三,在解決這些保留意見的過程中,多引用他們的想法,讓他們成為解決方案的一部分,經過這三個環節,方案就被接受的差不多了,真實的例子是,今年四月份這個企業訂單突然大增,超出了設計產能的30-40%以上,公司管理層決定購買設備,決定增加30名員工,我問為什么?接下來就問了幾個關鍵的問題,問得該公司管理層臉紅心跳,隨后我們一起設計高峰期的改善計劃,奇妙的是,我們居然在短短兩個月時間把所有訂單都干掉了,準時交貨率在98%以上,生產時間縮短了60%以上,結果另外一個工廠沒有采用我們建議的方式,后來準時交貨率只有60%,客戶投訴率達到歷史新高,后面全球總裁要求這個工廠負責人來深圳學習這套方法,太有趣了,最重要的是,在這個過程中,我自己都沒有動手,只是動了一下嘴,和他們系統地講解了真正的TOC干法,然后后面問了幾個關鍵的問題,并和管理團隊一起設計了這個解決方案,所以我深深明白我的老師eli講的,有力的解決方案一定來自問正確的問題.背后的意義,這也就是為什么高德拉特集團在實施TOC可行愿景解決方案之前要和企業管理層來個4*4天的研討會,讓企業評估解決方案有效性的同時,也評估一下管理團隊的真正實力并決定導入TOC所采用的正確方式,TOC的威力在全球幾百家企業都得到證實,但估計每家企業導入TOC估計所采用的方式都不會一樣, 因為每個企業面臨的實際情況會不一樣.這就是TOC在外資企業的玩法,徹底的buy in才是正確的方法,沒有徹底的buy in,就別動手. 經過這么久以來的現場TOC實施經驗總結和成敗總結,我相信我找到了正確導入TOC的方式.在接下來的時間里,我將會和大家分享TOC生產解決方案導入的關鍵招數的具體步驟和方法.


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